我最早接触虚拟经营的概念是在学习新一代物流公司的时候，这种物流公司没有自己的车队和仓库，这些都是由其他公司或个人提供，物流公司要做的仅仅是调配手中掌握的资源（前面提到的车队和仓库）来实现客户的需求。物流公司本身需要的资本非常少，但是由于集中调用了社会上的闲散资源，也能汇集成为庞大的运输和仓储力量，反而使这种虚拟物流公司能以超过实体物流公司数倍的速度扩展，并且每一步所需要的投入都要少很多。
同样，虚拟经营也能直接用在普通公司的运营上：成立于1994年的美特斯·邦威集团公司就是一个非常成功的例子。美特斯·邦威成立初期总共只有400万元的资本，为了能生存下来并做大做强，公司选择了虚拟经营的运营方式，即公司只运营品牌和管理各种数据（比如客户订单、对生产厂家的下单、物流的调配数据……），而把制衣和销售均外包给其他企业（公司自己只拥有少数直销店），形成一个规模庞大的虚拟企业。公司做为整个虚拟企业的中心，把商品企划、产品设计、质量检查等关键牢牢掌握在手中，而制衣、销售和物流等等没有多少核心技术的部分，就转包给其他公司（在广东、上海、江苏等地有300多家生产厂家为公司定牌生产，相当于一个年产服装5000万件的生产基地，但是公司却不需要投入成本），这样即达到了控制整个品牌，又能利用社会上的现有资源，同时使公司回避了规模扩大带来的成本增长问题，这一点是传统企业所不能奢望的。
同时，公司为了保证成衣品质，还派出品检师到生产线进行检查，以避免分散生产带来的品质下降问题。同时，还与加盟商共同分担风险，提供包括物流、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，实现双赢。
从业务模式上，美特斯·邦威已经与世界品牌相差无几，但是国际品牌有能力整合全球的资源，比如在人力资源成本较低的国家开厂等等。所以在更大的范围内，整合利用资源以获得利润和发展，这也许是国内虚拟经营公司的目标吧。另外，丰富品牌内涵，也是国内厂商所迫切需要的，如果只注意提高知名度，而忽视品牌内涵和忠诚用户的培养，也许会使投入大量资金打造的品牌昙花一现。
zhaobong
2008年8月11日